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HRD 기본용어

자극-반응 학습, Stimulus-Response Learning
특정 자극에 대해서 학습자가 특정 반응을 함으로써 어떤 자극과 반응이 결합되는 상태를 학습으로 규정한다. Thorndike의 시행착오학습, Pavlov의 고전적 조건형성, Skinner의 도구적 조건형성 등이 자극-반응 학습의 대표적인 유형이다. 이 유형의 학습은 기계적인 학습이며, 습관적인 행동조형 현상을 잘 설명해 주고 있다. 따라서 가장 기초적인 학습이다.
자기개발교육, SDT : Self Development Training
구성원의 자기개발 촉진을 위한 기업의 지원방법 및 교육지원시책으로 구성원의 직무수행과 관련된 공적자격, 면허의 취득지원, 통신교육강좌의 지위, 사내발표회의 개최, 사내모집제 실시, 사외세미나 및 강연회 참석의 지원, 자주적 연구회 개최의 원조, 자발적 연수 참가비 지원, 해외연수 및 유학지원, 업무관련도서의 비치 및 자료실의 설치 운영, 시청각자료 제공, 각종 강좌수강료의 금전적 원조, 취업시간 내*외의 시간적 배려, 유급교육훈련휴가의 부여 등이 있다.
자기계발, SD : Self Development
OJT, Off-JT와 나란히 스스로 배우며 계발(啓發)해가는 교육의 3주체 중 하나이다. 자기계발은 어디까지나 본인의 자발성에 기초한 것이므로 측면에서 지원하고 촉진해가는 것이 중요하다. 자기계발지원의 대표적인 시책에는 통신교육지원, 외부 연수 파견, 연구회 정보제공, 학회 참가지원, 해외견학 파견, 추천도서 리스트의 배포, 자기계발교재(문헌, VTR) 배포, 자격취득의 지원 등이 있다. 이밖에 측면에서 자기계발을 촉진하는 방법으로 면접과 자기신고제도가 있다.
자원기반학습, 자원활용학습, Resource-Based Learning
자원기반학습은 다양한 정보 자원의 활용을 바탕으로 이루어지는 교수-학습 체제로 학습과제에 대한 이해와 함께 문제 해결력 그리고 정보 활용 능력을 동시에 향상시키는 것을 목적으로 구성되는 교수-학습 방법을 말한다. 또한 자원기반학습은 인쇄물, 비인쇄물, 인적 자원을 포함한 광범위한 자원을 효과적으로 사용할 수 있도록 학습자를 학습 활동에 적극적, 주도적으로 참여시키기 위해 계획된 교육프로그램으로 정의되기도 한다.
자기주도학습, SDL : Self-Directed Learning
자기주도형 학습의 목적은 철저한 개인의 성취감에 있으며, 개인의 성취감이 업무, 사회생활, 또는 개인생활 어디에 부합이 되던 문제가 되지 않는다. 또한 학습내용의 선택이 전적으로 개인에게 달려 있어서 개인이 자신의 학습목적에 비추어 내용을 선택하게 된다. 반면에 자기학습에서는 개별학습을 위한 개별선택과 팀 학습을 위한 팀별 선택, 그리고 조직의 요구를 반영하는 필수과제 등으로 분류된다. 자기주도형 학습은 개인적인 니즈에 의해 학습요구가 발생하며, 커리큘럼의 구성도 학습하게 될 개인이 설정한 목적에 따라 산재해 있는 인적·물적 자원을 수집하고 분류하여 스스로 커리큘럼을 만들어 가야 한다.
자유토의법 비공식 집단토의법, Informal group discussion
비교적 소수의 멤버가 고정된 토의 절차 없이 자유로 토의하는 방법이다. 자율훈련법 독일의 정신병 학자 요하네스 하인리슐츠가 고안한 자기콘트롤법을 말하며, 정신을 집중시킴으로써 심신의 긴장을 풀어주는 것을 목적으로 하고 있다. 1932년에 출판된 '자율훈련법'에 '집중적 자기이완법'이라는 부제가 붙어있다. 이 방법은 순환계, 심장, 호흡, 신체의 제기관을 일정한 순서로 컨트롤하고, 수동적으로 집중시킴으로써 편안하게 이완된 상태를 만들어 심신의 부조화와 장애를 제거하고, 높은 행동력과 정신적 에너지를 배가시켜가는 자기단련방법으로서, 수면과 밀접한 관계가 있다. 연수는 관리자를 대상으로 실시하는 경우가 많고, 피로회복, 자기통제력의 강화, 업무능률촉진과 집중력의 강화 등을 목적으로 하고 있다. 훈련에는 특수한 기술이 필요하기 때문에 전문가가 실시하는 것이 좋다.
장/단점 나열법, listing pros/cons
장/단점 나열법은 대안의 좋은 점과 나쁜 점을 찾아서 대안의 타당성을 평가하는 기법이다. 이 기법은 대안의 결과를 계량화하기 힘들고, 정성적인 요소로 측정되는 대안의 장/단점을 비교 평가하는데 유용하다.
적극적 경청, Active Listening
커뮤니케이션에 있어 적극적인 청취 태도에 대한 사고방식을 말하는데, '공감적 경청' 또는 ' 경청'이라고도 하며, 비지시적 카운셀링의 Carl P. Rogers가 제창했다. 듣는 방법에는 '귀로 듣다'와 '귀를 기울이다'가 있지만, 경청은 후자로 '관심을 갖고 상대방의 말을 경청하는 것이고, 상대방의 생각과 감정을 상대의 입장에 서서 이해'하는 것을 말한다. 단어에서 뜻하는 것처럼 진실한 감정과 태도를 전하는 것은 어렵다. 그러나 경청함으로써 상대방의 심정과 감정, 태도를 전달받는 것이 가능하고, 그 과정에서 자신의 생각과 느낌도 상대방이 이해하려고 노력하게 된다. 적극적 경청의 태도에는 상대가 무엇을 느끼고 있는가를 상대의 입장에서 받아들이는 공감적 이해가 중요하고, 자신이 갖고 있는 고정관념을 버리고 상대의 태도를 받아들이는 수용의 정신, 자신의 감정을 솔직하게 전하고 상대를 속이지 않는 성실한 태도가 필수적이다. 적극적 경청을 위해서는, ①비판적·충고적인 태도를 버리고, ②상대가 말하고 있는 의미 전체를 이해하고, ③ 단어 이외의 표현에도 신경을 쓰며, ④ 상대가 말하고 있는 것을 feedback해보고, ⑤ 감정을 흥분시키지 않는 것 등이 중요하다. 이 적극적 경청은 커뮤니케이션의 기본적인 태도이므로 관리·감독자를 대상으로 대인능력을 향상하는 연수중에 채택되는 일이 많다.
전이학습, Transfer Learning
훈련의 가장 큰 장점 가운데 하나는 구성원들 간의 지식공유와 창출을 촉진시킨다는 점이다. 이러한 현상은 학습의 전이(transfer of learning)라고 불린다. 훈련의 취지는 신입사원이든, 현지 내부인 그리고 직위에 관계없이 학습을 강조한다. 그리고 피교육자들이 학습한 KSA는 자신의 직무수행뿐만 아니라, 조직의 구성원들과의 지식공유(Knowledge Sharing)도 가능하게 한다.
전후 계획법(의사결정 중 문제의 정의 기법), Backward Forward Planning
처음에 정의한 문제를 적은 시각(tunnel vision)으로 정의하는 것보다 큰 관점에서 다시 분석해서 문제를 정의하는 방법이다. 이 기법은 인과관계를 가진 문제나 여러 사람이 관여된 문제를 정의하는 데 유용하다.
<적용단계>
1. 정의한 문제를 "How to"형태로 정의한다.
2. 앞 단계에서 정의한 문제가 해결되면 따라서 해결될 수 있는 상위 단계의 문제를 정의한다. 이 같은 방법으로 상위 단계의 문제를 계속 찾아가는데, 최소 3개의 상위 단계의 문제를 찾는다.
3. 그 다음에 맨 처음의 문제로 돌아가서 첫 번째 문제가 해결되면 무엇을 얻을 수 있는지를 찾는다. 이 내용과 두 번째 단계에서 얻어지는 것과 비교한다.
4. 이 같은 과정으로 문제를 이해하면서 재정의 한다.
조사피드백, Survey Feedback
이것은 조직구성원의 태도와 지각 간의 괴리에 대한 조사 정보를 피드백 집단에 사용함으로써 그 차이를 해결하려는 방법이다. 이를 위해 설문지는 조직이나 조직단위의 모든 구성원들에게 이루어지는 의사결정 관행, 커뮤니케이션, 조직·직무·상사 등과의 관계에 대한 만족 등에 대한 지각과 태도를 묻는 내용으로 구성된다. 수집된 자료는 집단문제 해결을 위한 활동에 사용된다. 이 방법은 조직문제를 진단하고, 그 결과를 바탕으로 변화를 도모할 수 있도록 한다.
조직개발, OD : Organization Development
조직의 유효성(effectiveness)과 건강(health)을 높이고, 환경변화에 적절하게 대응하기 위하여 학습자의 가치관과 태도, 조직풍토, 인간관계 등을 향상시키는 변화활동을 말한다. 1957년 엑슨 정유의 '조직유효성을 위한 ST' 참가집단을 'Development group'이라 부른 데서 유래하였다. 학습자의 인간성을 최대로 존중하고 자발성, 협조성을 기르며 나아가 창조성을 발휘해서 조직풍토의 혁신뿐만 아니라 기업의 혁신을 일으키는 가장 좋은 수단으로 평가받고 있다. Wendel L. French와 Cecil H. Bell, Jr.은 ①조직이 문제를 해결하고 쇄신(renewal)해 가는 과정을 개선하기 위하여 ②최고 경영층의 지원에 의해 추진하는 ③장기적인 노력으로서 ④특히 조직문화를 효과적?협력적으로 진단, 관리하며 ⑤공식 작업집단, 임시조직 등 집단 간의 문화를 강조하고 ⑥촉진 컨설턴트의 도움으로 ⑦행동과학의 이론 및 그 응용기법을 활용하는 활동'으로 정의한다. OD의 실행은 문제점 인식, 진단 및 자료수집, 피드백, 분석?검토 및 변화전략 구상, 실천계획 수립, 실행, 확인 및 평가의 과정을 거친다. OD 실행기법은 변화대상의 수준(개인, 대인관계, 팀, 집단간, 조직전체 등), 변화목표, 조직환경 등에 따라 다양한데, 진단설문, 대결회의, 팀빌딩회의, 조직거울(organization mirror) 등이 많이 쓰인다.
조직문화, Organizational Culture, Organizational Climate
조직문화란, 조직구성원이 조직생활을 통하여 학습하고 공유하며, 전수하는 신념, 규범, 관행으로서 조직구성원들의 생각과 의사결정 및 행동에 방향과 힘을 주는 것이라 정의할 수 있다. 즉 자율성이 주어져 있어도 이를 자발적으로 조직의 목표달성을 위해 행동하도록 이끄는 조직문화가 존재하면 자율성은 곧 창의성 발휘와 연결이 되는 것이다. Barnard 가 '경영자의 가장 중요한 역할은 유효한 가치를 조직에 창출하는 것'이라고 한 것이라든가 Simon이 '경영자가 유효한 가치를 창출하고 정보를 적절히 제공만 하면 부하의 행동을 조작할 수 있다.'고 한 것도 바로 이러한 이유 때문이다.
조직학습, Organizational Learning
조직학습이란 '조직이 환경변화에 대응하여 새로운 지식과 통찰력을 창출, 습득, 전파, 공유하며, 저장하고 활용하는 과정'인 것이다. 조직학습에 대한 정의나 개념은 연구자에 따라 다양하게 나타나고 있다. 예를 들면, 경제학자들은 조직학습을 지속적인 경쟁의 효율성과 동일시하고 있으며, 혁신론자들은 혁신의 효율성을 촉진하는 것으로서 학습을 다루고 있고, 조직이론과 심리학자들은 학습의 과정 또는 그 결과물로서 행동의 개선에 초점을 두고 있다.
조하리의 창, Johari Window
'조하리'란 고안자인 Joe Luft와 Hary Ingham의 이름을 결합한 것으로 일명 '마음의 창' '마음의 4가지 창'이라고도 하며, 대인인지 훈련과 대인관계능력 강화연수에 활용되고 있다. 구체적으로는 대인관계에 있어서 마음의 상태에는 자신이 알고 있고 상대에게도 인지되는 영역인 '열린 창'(public, 공공영역), 자신은 알고 있지만 상대에게는 숨기고 있는 영역인 '숨겨진 창'(private, 사적영역), 자신은 알 수 없으나 상대로부터는 잘 관찰되는 영역인 '보이지 않는 창'(blind, 맹목영역), 자신에게도 상대에게도 인지되어 있지 않은 영역인 '암흑이 창'(unknown, 미지영역) 등 네 개의 창이 있다고 한다. 대인관계 향상을 위해서는 '열린 창'을 넓혀가는 것이 중요하고, 그러기 위해서는 적극적으로 자기를 보여줄 필요가 있으며, 그것이 상대의 마음을 열게 할 수 있다는 것이다.
주문형 교육, EOD : Education On Demand
교육의 주체가 교수자에서 학습자로 전이되는 과정에서 나타난 용어인데, 지금까지의 교육이 교육을 실시하는 자의 의도에 따라 이루어졌다면 앞으로의 교육은 학습자 개인이 정확한 자기평가결과에 따라 내용, 수준, 방법을 선택할 수 있어야 할 것이다. 이를 적절히 지원하기 위해서는 시공의 제약을 받지 않는 원격교육이나 스스로 학습할 수 있는 코스웨어, 학습자가 불편함 없이 학습할 수 있게 하는 학습관리 시스템 등이 필요한데, 이를 통칭하여 주문형 교육이라 한다.
지식관리시스템, KMS : Knowledge Management System
지식경영시스템은 조직 내 지식자원의 가치를 극대화하기 위하여 통합적인 지식관리 프로세스를 지원하는 정보기술시스템이다
직능, Function
일을 의미하는데 조직의 목적을 달성하기 위해 이루어져야 할 일을 말한다. 목적과 관련되어 사용되기 때문에 사명이라든가 임무라는 의미를 지니고 있다. 또한 같은 종류의 전문적 지식과 숙련을 필요로 하는 일을 말하는 경우도 있다. 전통적 조직론에서는 직능이 조직 디자인의 분석의 기본단위로 사용되어, 조직은 이 직능의 수평적 분화(구매, 제조, 판매와 같은 횡적 방향의 분화)와 수직적 분화(관리와 작업과 같은 종적 방향의 분화)에 의해 편성된다. 이것으로 직능이 어떤 식으로 만들어지는지를 이해할 수 있다.
직무 역량
직무 수행에 효과적인 그리고 탁월한 성과를 얻을 수 있는, 구성원의 내재적 특질(예를 들어, 동기나 특성, 스킬, 사회적 역할, 지식체계 등)을 의미한다.
직무 역량 평가 방법, Job Competence Assessment Method
역량 모델을 개발하기 위한 방법 중 하나로 직무 고성과자와, 평균적인 직무 성과자를 구별하는 직무 역량을 선정하기 위해 직무 역량 평가(Job Competence Assessment)라는 엄격하고 경험적인 연구 절차를 활용한다. 여기서 직무 고성과자와 평균적인 직무 성과자는 자신들의 직무 성과의 특성과 관련하여 인터뷰를 거치게 된다. 그리고 일단 역량이 결정한 후에는 이를 다른 직무 요소들과 결합하여 직무 역량 모델을 구축하는데 활용한다.
직무기술서, Job description
직무기술서는 직무분석을 통해 수집된 정보의 요약된 문서로서 직무와 의무, 책임, 작업환경 등을 규정한 것이다. 구체적인 구성내용은 직무 정보, 직무개요, 직무의무와 책임으로 구분하여 기술될 수 있다. 직무정보는 직무의 명칭, 위치, 그리고 직무분석 정보의 원천을 규정한 것으로 직무기술서의 서두에 해당된다. 누가 작성하였는지, 직무분석이 시행된 날짜 등이 기입된 것이다. 직무개요는 해당 직무의 수행의무, 책임, 그리고 조직에서의 물리적 위치 등을 간략하게 요약한 것이다. 직무의무와 책임은 해당 직무를 통해 어떤 일을 수행하고 책임을 져야 하는지에 대한 것으로 직무수행과정의 중요한 의무가 무엇인가를 규정하고 있다.
직무분석, Job Analysis
직무분석이란, 직무를 구성하고 있는 과업의 내용과 그 직무를 수행하기 위해 구성원에게 어떤 행동이 요구되는지를 찾아내는 과정을 말한다. 구체적으로 작업자가 하는 일의 종류, 그 직무를 수행하는 데 요구되는 특성, 과업수행 방법, 시기 및 이유, 작업환경과 작업할 때의 행동방법 등을 결정하기 위해 직무에 관한 정보를 체계적으로 수집하는 과정이다. 특히 직무를 수행하기 위한 과업, 의무 그리고 특별한 직무의 책임을 규명하는 데 초점이 있다. 이와 같은 직무분석을 통해 직무의 의무, 책임, 작업환경, 직무명세 등을 규정화 한 직무기술서(Job Description)와 인력의 자격요건, 즉 KSA에 대한 상세 조건을 명시된 직무명세서 (Job Specification)가 작성되어질 수 있으며, 모집, 선발, 배치, 평가, 보상, 훈련개발, 작업조건 등의 다른 인사기능과 밀접한 관련을 가지고 있다.
직무순환, Job Rotation
배치전환으로 해석되지만, 단순하게 배치를 바꾸는 것이 아니라 본인의 장래를 전망한 육성계획에 기초하여 필요한 시기에 필요한 직무를 계획적으로 체험시키는 인사관리상의 구조를 가리킨다. 업무의 내용을 변화시키는 것보다 직군이 다른 업무로의 로테이션, 동종의 직군 중에서 다른 직무로의 로테이션, 혹은 같은 직군에서도 장소적으로 다른 곳으로의 로테이션을 말한다. 업무상의 사정으로 실시하는 것도 많은데, 기본적으로는 CDP(Career Development Program)가 정하는 대로 행하는 것이 바람직하다. 따라서 인사와 교육(육성)의 측면에서 장기적 관점에 서서 검토하여야 한다.
집단면접, Group Interview
지원자가 면접관에 비해 복수이거나 다수인 경우이다. 면접관이 다수의 지원자를 상대로 질문을 하기 때문에 시간이 절약되고 지원자 간의 상대평가를 할 수 있다. 면접 집단에게 토의과제를 부여하여 문제해결과정을 관찰하고 팀워크를 평가할 수 있다. 그러나 집단면접에서 지원자 간의 상대평가는 대비효과의 오류가 나타날 수 있다. 다시 말해 A면접집단에 소속되어 최고점수를 받은 갑(甲)이라는 지원자가 B면접집단의 최하위 점수를 받은 을(乙)이라는 지원자에 비해 우수하다고 평가할 수는 없는 것이다.
집단사고, Group Think
집단의사결정시에 나타날 수 있는 좋지 않은 현상 중에 하나가 집단사고 현상이다. 이것은 1973년 Janis가 대실패로 끝난 케네디 대통령의 쿠바 Pigs만 침공사건 등 몇 가지 사례의 의사결정과정을 분석하여 밝혀낸 집단의사결정에서의 집단착각 현상이다. 집단사고에 희생된 구성원들은 대안에 대한 충분한 분석과 토론 없이 쉽게 합의한 대안이 최선이라고 믿으며 적을 과소평가하려는 경향이 있고 범법을 하면서도 자신들은 도덕적이라고 합리화하려는 성향이 있다.
집단역학, Group Dynamics
동태적으로 상호작용하는 집단의 특성을 설명하고, 집단행동의 유효성을 높이기 위해 등장한 개념이다. 집단의 내부적 성격의 관점에서 보아 집단이 어떻게 형성되며 집단의 구조와 기능은 어떠한가, 집단은 어떻게 움직이는가, 그 구성원이나 다른 집단, 또는 조직에 어떤 영향을 미치는가 하는 집단의 거의 모든 면을 다룬다. 즉 집단 내에서 구성원들 간의 상호작용을 통해 일어나는 행동 혹은 현상, 집단 내 개인 간의 관계 및 다른 집단과의 관계 등에서 나타나는 동태적인 현상을 말하는 동시에 이에 대한 연구 분야를 지칭한다. 집단규범, 집단목표, 집단의 응집력, 집단의사결정 등이 중요한 분야이다.
집단의사결정, Group Decisions
집단의사결정은 개인의사결정과 비교해 볼 때, 집단의 특수성(공동목표, 연대감, 상호작용)으로 인한 여러 가지 특성을 갖는다. 개인수준의 의사결정과는 달리 집단합의에 의한 의사결정이 중요시되며 투표, 독단, 참여, 설득 등의 방법들도 동원될 수 있다. 즉 개인의사결정에 영향을 미치는 요소들이 개인적 성품과 지적(인지적) 능력이었다면 집단의사결정에서는 이런 개인적 요소들보다는 집단 역학적 요소가 더 많이 작용하게 된다. 개인과 집단의사결정의 차이점 중 하나는 의사결정의 최종단계에 있어 개인의사결정은 선택을 하는 것이고, 집단의사결정은 '집단합의'에 이르는 것이라고 볼 수 있다. 집단의사결정의 특징을 요약하면 다음과 같다.
1. 집단의사결정은 문제해결에 이르는 시간은 길지만 정확도가 높다.
2. 어려운 문제해결 시 집단 내 구성원이 가지고 있는 모든 자원을 활용할 수 있다.
3. 집단 내 구성원의 능력이 상당히 우수한 경우에 이들은 서로 자원을 공유하려 하지 않는 경향이 있다.
4. 고능력을 가진 개인의 의사결정이 보통의 능력집단의 집단적 의사결정보다 나은 결과를 가져온다.
집중전략, Focus Strategy
원가집중 전략(cost focus)은 특정 구매자 그룹이나 지역적으로 특수한 곳 등 틈새시장(niche)만을 대상으로 하여 낮은 원가를 바탕으로 경쟁하는 경우를 말한다. 예를 들어, 소규모 제조업체들만을 대상으로 단순하고 값싼 공작기계류를 제조, 판매하는 기업은 이 전략을 따른 것이라 할 수 있다. 원가집중은 간접비와 연구개발비를 최소화하고 틈새시장에만 마케팅을 집중함으로써 이룰 수 있다. 이 전략을 쓰는 기업들은 좁은 전략적 목표시장에서 경쟁자보다 훨씬 효율적으로 더 나은 서비스를 제공할 수 있는 기업들이다.