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HRD 기본용어

아웃소싱 교육, Outsourcing Training
아웃소싱 교육이란 조직의 학습 니즈를 충족시키기 위해 조직 외부의 자원 및 상품을 활용하는 것을 말한다.
액션러닝 Action Learning
액션러닝은 조직구성원이 팀을 구성하여 동료와 촉진자(facilitator)의 도움을 받아 실제 업무의 문제를 해결함으로써 학습을 하는 훈련방법이다. (Filipczak, 1995). 액션러닝은 GBS(Goal Based Scenario, 목적중심 시나리오) 와 같이 기업체에서 주로 사용하는 문제 중심 교수모델이다. 둘 다 문제 중심이지만 GBS는 과거 또는 특별히 창조된 문제를 사용하며, 액션러닝은 실제 조직, 경영상으로 개선이 필요한 현안에 초점을 둔다. 예를 들면, 전략적 기획을 담당하는 간부 훈련에 액션러닝을 사용한다면, 그 팀은 훈련을 통해 실제로 시행될 전략적 기획을 세우는 것이다. 이 기획안은 인위적인 것이 아니라 그 훈련의 참여자들이 앞으로 실행할 실제 계획인 것이다.
앵커드 교수법, Anchored Instruction
앵커드 교수법은 상황학습 이론을 적용한 교수학습모형으로 반더빌트 그룹(Cognition and Technology group at Vanderbilt)에 의해 개발되었다. 앵커드 교수법은 수업을 실제적인 문제 해결 환경에 정착시킴(anchoring, situating)으로써 학습자들이 학습에 적극적으로 참여하도록 돕는 방법이다. 학습자들은 지식을 배우지만 그 지식을 실제 상황에는 전혀 사용하지 못하고, 지식을 왜 배워야 하는지에 대한 정보도 얻지 못하게 된다. 따라서 학습한 지식을 새로운 문제 상황에 전이시키지 못하게 된다. 앵커드 교수법은 이를 해결하기 위한 방법 중의 하나이다.
양적평가방법, Quantitative Method
직무평가기준 및 평가 척도에 있어 수량화가 가능한 평가방법이다. 각 직무의 요소별로 분석적이고 계량적으로 평가하는 방법으로 점수법과 요소비교법이 있다.
업무현장의 학습과 성과, WLP : Workplace Learning Performance
WLP는 업무현장 학습, 훈련, 성과 향상, 교육, 개발 관련 업무를 의미한다. 그것은 일반적으로 교육 또는 훈련과 개발(Training & Development) 이라고 언급되기도 한다.
에니어그램, Enneagram
에니어그램이란 복잡한 개인의 인격을 파악하는 데 가장 실용적인 도구이다. '에니어그램(Enneagram)'이란 말은 그리스어의 '아홉(ennea)'이란 단어와 '모형(gram)'이란 단어의 조합이며, 기원전 2500년경부터 중동아시아에서 유래한 고대의 지혜로 알려져 있다. 에니어그램은 사람들이 느끼고 생각하고 행동하는 유형을 아홉 가지로 분류할 수 있으며 이 중 하나의 유형을 타고난다고 설명하는 행동과학이다. 통찰력이 뛰어나서 사람의 행동을 설명하고 예측하는 능력을 기를 수 있고 마음만 먹으면 성격을 바꿀 수 있다는 사실을 보여준다. 에니어그램에는 아홉 가지 유형이 있고 각각 독특한 사고방식, 감정, 행동을 표현하며, 서로 다른 발달행로와 연결된다.
1번 유형 : 완벽함을 추구하는 개혁 전문가
2번 유형 : 타인에게 도움을 주려는 조력 전문가
3번 유형 : 성공을 중시하는 성취 전문가
4번 유형 : 특별한 존재를 지향하는 창조 전문가
5번 유형 : 지식을 얻어 관찰하는 지식 전문가
6번 유형 : 안전을 추구하고 충실한 질문전문가
7번 유형 : 즐거움을 추구하고 계획하는 선택 전문가
8번 유형 : 주장이 강한 도전 전문가
9번 유형 : 조화와 평화를 바라는 화합 전문가
엔엠법, NM법
창조공학연구소장 나카야마 마스카즈(中山正和)가 고든의 시넥틱스(Synectics)와 파블로프의 조건반사이론, 뇌의 신호계 모델의 가설을 바탕으로 고안한 유비(類比)에 의한 발상법으로서 NM은 명칭은 나카야마 마스카즈(中山正和)의 영문 머리글자다. 창조적인 인간이 자연적으로 거쳐 가는 숨겨진 사고의 프로세스를 시스템화, 스텝화하여 그 순서에 따라 이미지 발상을 해가는 발상법이다. 물의 저항력을 줄이는 수영복 발상으로 돌고래의 피부를 힌트로 얻은 점을 예로 들 수 있다. NM법은 다음과 같이 진행된다.
1. 과제를 설정한다.
2. 키워드를 결정한다.
3. 유비(類比)예를 발상한다.
4. 유비(類比)예의 배경을 찾는다.
5. 아이디어 발상을 한다.
6. 해결안으로 정리한다.
유비(類比)사고법은 문제해결 및 창의성 개발 기법으로서 연수중에도 활용하게 되었으며, 기법의 특수성 때문에 대상자는 기술자인 경우가 많다. NM법의 기본은 제품개발과 개량을 목적으로 한 H형이지만, 소프트한 주제에 적용하는 T형(힌트기법), 공간배치를 위한 A형, 스토리 제작을 위한 S형 등이 있다.
엠비티아이, MBTI : Myers-Briggs Type Indicator
인지스타일(cognitive style)이란 인간이 정보를 어떻게 판단하고 지각하는가와 관련된 정신적 과정을 의미한다. 이 인지스타일의 분류는 이미 1920년대에 스위스의 심리분석학자 칼 융(Carl Jung)에 의해 이루어졌으며 그 후 Myers와 Briggs에 의해서 발전되어 오늘날에는 MBTI라는 설문양식에 의해 널리 알려져 있다.
엠티피, MTP : Management Training Program
관리자 양성의 대표적인 정형훈련으로 1950년에 주일 미공군으로부터 통산성을 통해 산업계에 보급되었으며, 이후 평균 4년에 1번의 비율로 개정되어 오늘에 이르고 있다. MTP의 목적은 관리의 기본적인 지식을 넓은 범위에 걸쳐 종합적으로 연구하고 동시에 관리자로서의 업무관리능력 및 동기부여 능력을 육성하는 것이다.
역량, Competencyn
역량이란 특정한 상황이나 직무에서 준거에 따른 효과적이고 우수한 수행의 원인이 되는 개인의 내재적인 특성이다.(Spencer & Spencer, 1993; 정재창, 1998). Dubois(1999)는 역량을 개인이 성공적인 수행을 위하여 개별적으로 결합해서 사용하는 어떤 특징들이라고 하며, 여기에는 지식, 기능, 사고패턴, 정신자세, 정신자세, 사고방식 등이 포함된다고 한다. 또 역량을 조직 환경 속에서 탁월하고 효과적으로 업무를 수행해 낼 수 있는 조구성원의 행동 특성이나, 효과적 수행자와 비효과적 수행자를 분별하는 특별하고 일관된 행동동기, 특질, 기능, 심지어는 우수한 인재의 벤치마크(Benchmark)로 보기도 한다.(송영수, 2000b; 이선구, 1998; Nilson, 1999). Robinson과 Robinson(1996)은 역량을 탁월한 수행자들이 공통적으로 가지는 기초적인 특성이라고 정의하였다. 이와 같은 여러 가지 의견을 종합해 볼 때, 역량 정의에는 몇 가지 공통점이 있다. 첫째, 성공적 수행과 성과에 기여하는 인적 필요능력이란 의미, 둘째, 행동으로부터 지식, 기능, 태도, 가치관, 자아의식 등 개인의 행동적, 심리적 요인을 망라한다는 의미, 셋째, 성공적 인물에게서 안정적이고 일관되게 나타난다는 의미이다. 이러한 세 가지 의미를 이해하는 것은 역량모형 개발과정에서 역량을 구별해 내는 데 중요한 역할을 한다.
역량기반 교육과정, competency-based curriculum
역량기반 교육과정이란 역량과 역량모형을 바탕으로 구성된 교육과정이라고 간단하게 정의할 수 있다. 역량이란 개념은 1973년 David McClellend에 의해 처음 소개되었는데, 조직이 추구하는 가치나 비전을 달성할 수 있도록 업무를 성공적으로 수행해 낼 수 있는 조구성원의 행동 특성으로 정의된다. 이러한 역량에는 지식, 기술, 태도 등이 포함되어 있으며, 최종적으로 이러한 구성 요소들은 구체적인 행동 지표로 표현된다.
역량모형, 역량모델, Competency Model
역량모델, 역량모형은 '역량의 종류'라는 회적 차원과 '역량의 수준'이라는 종적 차원을 특정 조직의 목표, 비전, 성과창출을 위해 개발하는 것이다. 이때, 조직목적달성에 필요한 구성원들의 기능, 지식 및 태도를 정의하는 과정을 '역량모형개발'이라고 한다.(Gebelein,1996). 역량모형은 특정 직무나 역할을 수행하는 데 요구되는 핵심 능력을 규명하는 의사결정도구가 되며, 또한 성과를 극대화하는 데 필요한 지식, 기능 태도 및 지적 전략 등의 역량을 기술하는 도구가 된다.(Mclagan, 1996) Lucia와 Lepsinger(1999)에 따르면, 역량모형 개발은
1. 역량모형 개발의 준비(기반구축)
2. 실제 자료수집을 바탕으로 역량모형 구체화
3. 세부사항을 보충하고 타당성을 확보하는 타당성 검증 등 세 가지 국면으로 나눠진다.
역발상 기법, reversal method
역발상 기법은 대안을 개발할 때 문제를 역으로 뒤집어서 창의적인 대안을 만들어내는 창의적인 방법이다. 이 기법은 기존의 문제 접근 방식을 벗어나서 문제를 재구성해서 대안을 개발하는 방법으로서 병렬적 사고의 한 방법이다. 예: 인수 합병 의사결정, CEO 선정, 신제품 개발
역할연기법, Role Playing
'현실에 근접한 상황을 설정하여 학습자에게 특정역할을 연기하게 함으로써 각각의 역할과 입장을 이해하게 하거나, 현실에 맞서는 주체성과 창조성을 높이기'위한 체험기법을 가리킨다. J. L. 모레노의 사이코 드라마(심리극)에서 발전한 것이지만, 사람에 대한 감수성과 통찰력, 문제해결력을 높이는 것에 주안점이 있기 때문에 감수성 훈련(ST)과 교류분석에 가까운 기법으로 알려져 있다. 그러나, ST와 교류분석에서는 직접적 피드백이 중심인 것에 비하여 역할연기법은 문제의 상황과 역할의 설정을 바탕으로 행하는 것에 차이가 있다. 부여받은 상황에서 연기자는 자유롭게 연기를 하고, 종료 후에 각각의 입장에서 문제점, 대책 등에 대해 전원이 토의하고 검토한다. 이 기법을 통해 연기자는 학습내용을 체험하여 몸으로 배울 수 있고, 자기의 행동에 관해서 여러 가지 의견을 들을 수 있을 뿐만 아니라, 다른 사람의 연기를 보고 많은 것을 배울 수 있는 것도 장점이다. 그러나 관리력 등 높은 정도의 능력 훈련에는 적당하지 않다. 또한 이 방법만으로는 그다지 유효하지 않으므로 취해야 할 자세를 강의로 가르치고 그것을 연기하는 등 다른 방법과 결합하는 것이 필요하다. 그리고 연기자가 진지해지지 않는 경향이 있다. 채택하는 소재는 고객응대, 전화응대, 면접, sales 기술 등이다.
역할연기법, 롤플레이, Roll Play
학습자 중에서 실연자를 선출하여 교육의 주제에 대한 일정의 역할을 실제로 실연시켜서 스스로 체험하게 하는 교육훈련방법이다. 이 과정에서 다른 피교육자에게도 실연의 기회를 가능한 많이 부여함으로서 교육내용의 정확한 관찰과 이해를 할 수 있으며, 이로 인한 높은 교육훈련의 효과를 기대할 수 있다.
오리엔테이션, Orientation
신입사원 오리엔테이션은 조직사회화의 대표적인 프로그램으로 신입사원이 조직생활을 하면서 알아야 할 기본적인 규칙, 정책, 그리고 절차에 친숙하도록 하는 프로그램을 말한다(Feldman, 1988). 오리엔테이션을 통해 신입사원들에게 조직에 대한 전체적인 소개, 상사들에 대한 소개, 그리고 그들이 직무를 수행하는데 필요한 조직의 규정 등에 관한 일반적인 정보를 제공해 준다.(Dessler, 1998) 오리엔테이션을 하는 목적은 첫째, 조직의 역사를 소개함으로써 조직 내부에 내재된 조직의 문화적 양식이나 관행(cultural practice), 조직의 목적과 가치를 신입사원들에게 심어 줄 수 있다. 둘째, 신입사원이 수행하게 될 직무를 소개하여 이를 위한 KSA배양의 필요성을 주지시켜 주기 위함이다. 셋째, 조직에 관해 현실적이고 객관적인 정보를 전달하여 신입사원의 진입충격을 완화시키고 조기 이직을 예방할 수 있다.
오제이티, OJT : On the Job Training
교육 형태에 따른 용어로 '직장 내 교육'으로 번역되지만 일반적으로 말하면 '부하지도?육성'이다. 업무수행과정에서 상사와 선배가 부하와 후배에 대하여 업무에 필요한 지식, 기능, 태도를 직장에서 중점적으로 지도? 육성하는 계획적인 관리행동을 가리킨다. 업무수행에 필요한 것을 원칙적으로 man-to-man으로 상사와 선배가 교육하는 것을 말한다. OJT는 업적향상을 위해서도, 부하의 인격형성을 위해서도 소홀히 해서는 안 된다. 또, 기능(技能)전수라는 중요한 기능(機能)을 담당하고 있다. 따라서 OJT는 실무에 밀착한 것, 업적에 직결되는 것이어야 한다. 이를 위해서는 즉흥적이 아닌, 계획적?중점적?단계적으로 실행하는 것이 중요하다.
오프제이티, Off-JT : Off the Job Training
현장 외 교육 또는 집합교육(classroom training)이라고도 번역되어 '일을 실시하는 장소를 떠나서 직무수행에 공통적으로 필요한 지식, 기술, 태도에 대해서 시행되는 교육훈련'을 의미한다. 학습자의 needs에 밀착된 내용이 아니면 그 효과는 반감되며, 주로 신입사원교육, 중견사원교육, 감독자교육, 관리자교육, 경영자교육 등의 계층별 교육과 영업, 연구개발 등을 대상으로 한 직능별 교육, 사업과제 등 과제별 교육으로 대별된다. 집합교육은 본래는 자기계발(SD)과 함께 OJT를 backup하는 기능을 가지며, 상호간에 관련성을 갖도록 체계화하여야 한다.
요구, 필요, 니즈, needs
'요구(needs)'란 일반적으로 현재 상태(what it is)와 바람직한 상태(what it should be)간의 격차를 말한다. 요구는 명사로 사용되는 경우와 동사로 사용되는 경우 다른 의미를 가질 수 있다. 우선 명사로서의 요구는 현재 상태와 바람직한 상태 또는 미래의 상태 간의 차이(또는 격차)를 의미한다. 요구는 현재형도 미래형도 아니다. 그것은 그 둘 간의 차이를 의미한다. 그러므로 요구는 그 자체로 존재하는 것이 아니라 현재 상태를 점검하고 그것을 미래의 (더 나은) 상태나 조건과 비교해 봄으로써 도출될 수 있다. 어떤 의미에서 요구는 '문제'와 같은 의미로 사용된다. 우리가 '문제'가 있다고 이야기할 때에는 현재 상태와 바람직한 상태에 차이가 있다는 이야기이므로 문제 상태는 요구가 있는 상태를 의미한다.
요구분석, Needs Analysis
'작업수행상 문제가 있는 상황'이나 '새로운 변화가 일어나는 상황' 하에서 무엇을 해야할지에 관한 효과적인 의사결정을 내리거나 제안할 수 있도록, 여러 출처를 통해서 다양한 정보를 수집하고 분석하는 과정이다. 우선순위가 부여된 요구를 조직차원에서 해결하기 위하여 각 요구별로 격차가 발생한 근본적인 원인을 분석하여 원인별로 다양한 해결책을 동원하는 일련의 과정이다. 요구분석의 기법으로 현재자료분석, 요구사정(Needs Assessment), 직무분석, 과제분석, 수행차이분석 등이 있다. 교육요구분석 기법에 영향을 주는 최근의 이슈는 Performance와 Quick·Mini·Rapid이다. 요구분석 결과는 교육적 해결책과 교육 외적 해결책을 동시에 강구해야 할 당면문제나 미래의 기회가 대부분이다. 교육적인 처방을 요구하는 문제(또는 기회영역)에 ISD라는 해결책을 동원하는 일과 교육외적인 해결책을 요구하는 문제(또는 기회영역)에 조직개발, 조직재설계, BPR(리엔지니어링), 동기, 유인체제, 보상구조의 재정립 등과 같은 다양한 해결책을 동시에 강구하여야 문제가 해결될 수 있고, 미래의 기회에 미리 적절한 대처를 할 수 있다. 업무수행 시 필요한 지식, 기술, 태도, 가치를 가지지 않은 상태일 때 교육이 최적의 해결책이 된다.
욕구단계설, Hierarchy of Needs
욕구는 행동을 일으키는 동기의 요인이 된다. A. H. Maslow는 인간의 욕구는 병렬적으로 열거되어 있는 것이 아니라 낮은 단계부터 그 충족도에 따라 높은 단계로 성장해간다고 주장했다. 이를 욕구단계설, 혹은 욕구 5단계설이라고 한다. 5단계는 ①생리적 욕구(자고 싶거나, 먹고 싶어 하는 등 인간이 본능적으로 갖고 있는 욕구), ②안전의 욕구(생명의 위험에 처한 때에, 이것으로부터 벗어나고 싶어 하는 욕구), ③귀속?애정의 욕구(사람에게 좋아하는 감정이나 사랑을 받고 싶어 하거나, 집단에 소속되고자 하는 사회적 욕구), ④자존(존경)의 욕구(다른 사람에게 인정받고, 존경받고 싶어 하는 욕구), ⑤자기실현의 욕구(자아를 실현하고자 하고, 보람되게 하고자 하는 욕구)이다. Maslow는 낮은 단계의 욕구가 충족되지 않으면 높은 단계의 욕구는 행동으로는 연결되지 않으며, 이미 충족된 욕구도 행동으로 이어지지 않는다고 하였다.
워밍업효과, Warming up Effect
어떤 과제의 학습이전에 동질의 과제를 실시해두면 학습속도나 효율이 증대한다는 현상을 워밍업효과라고 부른다. 단이 효과는 경과시간과 함께 상당히 급속히 쇠퇴한다. 이 사항의 적응에 소요되는 시간을 워밍업기간이라고 간주한다면 제 2-3시행정도에서 학습이 개선되는 현상도 워밍업효과를 포함하는 것이 된다. 이 효과는 그 과제에 대한 대비의 성립이나 주의의 촉진에 기여한다고 생각되고 있으며 광의적으로 볼 때 전이효과의 일부를 이룬다.
워크 라이프 밸런스, Work Life Balance
Work(일)와 Life(사생활)가 균형 잡힌 삶을 말한다. 일하는 여성이 일과 가정 양립을 목표로 Work Family Balance라는 말이 노동관(勞動觀)의 변화나 라이프스타일의 다양화를 배경으로 남녀, 기혼?미혼을 불문하고 모든 노동자를 대상으로 하는 워크 라이프 밸런스라고 하는 개념으로 발전하였다. 일과 사생활의 조화는 사원의 업무에 대한 만족감이나 기업에 대한 충성심, 사기를 향상 시킨다. 기업은 우수한 인재를 확보하기 위해서라도 사원의 사생활을 배려한 제도나 프로그램에 대처할 필요가 있다. 기업에 의한 워크 라이프 밸런스 지원에는 플렉스 타임(flex-time)제도나 보육이나 간호에 대한 지원, 건강촉진, 교육지원, 장기휴가 제도 등이 있다.
워크샵, Workshop
원래의 의미는, '일터, 작업장'이지만 연수에 있어서는 학습자가 업무에 필요한 지식?기술을 실천적?체험적으로 학습하여 구체적인 성과를 만들어가는 연수방식을 가리킨다. 일반적인 연수나 세미나와 다른 점은 실제 업무현장에서 직면하고 있는 주제를 정하는 것이며, 학습한 것을 실제 현장에서 실천하게 하는 것에 있다. 예컨대, VE(Value Engineering, 가치공학) 에 의한 코스트다운과 판매전략?전술의 입안 등 실제 업무 중에 성과가 나오는 것을 테마로 하는 경우 워크샵이 효과적이다. 워크샵의 진행방법은 먼저 개념, 방법 등 기법을 제시하고, 실제 주제에 관한 해결책을 검토하고, 그 후 일정기간의 인터벌을 두고 현장에서 실천한 다음 재차 모여서 성과에 대해 발표하고 다음 주제를 검토하는 것이 일반적이다.
워크아웃, Work Out
워크아웃은 잭 웰치의 GE판 식스 시그마를 리드한 조직적인 문제해결 프로그램이다. 그는 1981년부터 89년에 걸쳐 최고경영자의 가치관을 이해하고 경영자가 내세운 과제를 해결하기 위해 자신의 행동과 업무를 창조적으로 혁신하는 사원을 중시하는 한편, 그런 노선에 대응할 수 없거나 지시나 명령에 의해서만 움직이는 사원, 체크와 관리밖에 못하는 간부사원을 배제해 전체 10만 명의 사원을 삭감했다. 잭 웰치는 워크아웃이라는 개념을 상당히 맘에 들어 해 모든 현장의 사원에게 자신들을 둘러싼 문제를 해결하기 위해 아이디어를 내고 실행하는 권한과 책임을 주고 낭비되는 승인업무나 효율적이지 못한 수동적인 업무를 저지시킬 프로그램을 전개했다. 이 프로그램이 효율적이지 못하고 의미 없는 업무를 워크아웃(해소)하고 본래 워크아웃(해결)해야 할 문제에 임한다는 취지에서 워크아웃이라 불리게 되었다. 일본판 식스 시그마는 기업 실태에 입각한 조직개혁을 위한 People Out와 문제해결을 위한 Work Out 두 가지 프로그램이 쌍벽을 이루고 있다.
원격교육, Distance Learning, Distance Education
교육자와 학습자가 먼 거리를 두고 특정한 매체를 통해 교육이 일어나는 것을 말한다. 전통적인 교육방법은 학습자가 일정한 장소에 모여 교육자가 일방적으로 전달하는 내용을 습득하는 방식이었으나 제한된 시간과 장소에서의 교육자와 학습자간의 개별화된 상호작용 부족이라는 면에서는 많은 단점을 안고 있다. 뿐만 아니라 다수의 학습자를 상대로 많은 정보를 효과적으로 전달하여야 한다는 효율성 측면에서 보면 역부족이다. 이러한 전통적인 교육방법의 불리한 점을 개선하기 위하여 첨단 정보 통신 도구와 그에 적합한 교육과정의 개발을 통하여 원격교육이 나타났다. 원격교육은 크게 기존의 유형은 유지하면서 통신위성 등 정보전달 경로를 이용하여 공간적 한계를 극복한 형태와 완벽한 온라인 코스웨어를 이용하여 학습자 스스로 학습하는 형태가 있는데, 후자는 기존교육의 한계점을 상당히 개선하였다.
원인분석, Cause Analysis
원인분석은 Performance Gap을 측정하는 '수행분석'과 Performance Gap을 감소 또는 제거하여 퍼포먼스를 지원할 수 있는 '최선의 해결책 선정'사이를 연결시킨다. 원인분석은 퍼포먼스 차이를 줄이거나 없앨 수 있는 특정의 요인들을 확인하는 일, 즉 어떤 문제 뒤에 숨어있는 근본원인을 찾아내는 과정이다.
웨비나, Webinar
Webinar란 Web(웹) + 세미나(Seminar)의 합성어로 온라인상의 쌍방향 커뮤니케이션을 가능하게 해주는 웹 기반 툴이다. 서로 떨어져 있는 진행자와 학습자 사이에 1:1 컨설팅이나 상담, 화상회의, 미팅, 온라인 교육, 세미나, 방송 등의 이벤트가 가능하다.
웹 기반의 교육훈련, WBT : Web-Based Training
WBT는 웹 브라우저를 사용할 수 있는 학습자들을 대상으로, 인터넷 또는 회사의 인트라넷을 통해 언제 어디서라도 교육훈련 과정을 제공할 수 있도록 만들어진 것으로서, 때로 "e-learning"이라고 부르기도 한다. WBT에는 두 가지 기본적인 모델이 있는데, 그 하나는 강사가 개입되는 동기식과, 스스로 학습형이라 할 수 있는 비동기식이 있다.
위계분석, Hierarchical Analysis
위계(hierarchy)란 학습자들이 더 높은 단계에 있는 행동을 성취하기 위해서 수행해야만 하는 경험의 경로들을 선수 지식/기능의 관계에 따라 제시해 놓은 요소들의 조직체를 의미한다. 따라서 위계분석은 수업 설계자가 그 요소들 간의 위계적 관계를 보여주기 위해 위에서(from top) 아래로(to bottom) 구분하는 것을 의미한다. 즉, 위계분석은 상위 기능과 하위 기능을 분석하고 분석된 하위 기능에 대하여 또 다시 몇 가지 하위 기능으로 분석하는 과정을 계속한다. 위계분석은 만일 학습자가 어떤 기능을 학습하고 있지 않으면 그 다음의 학습을 실패하게 할 수 있는 그런 기능을 분석하는 것이다. Gagne에 따르면 지적 기능으로 분류된 학습 영역이 특히 학습의 위계성을 지니고 있다. 지적 기능의 과제는 세분화될 수 있으며 세분화된 내용 단위는 서로 상하의 위계 관계를 가지고 형성되는 구조를 이룰 수 있다는 것이다. 학습자는 하위 기능에서부터 순차적으로 학습해야 하며, 이를 위해 상위 기능의 학습에 필요한 능력과 기능이 미리 완전히 학습될 수 있도록 위계적으로 배열되어야 한다는 것이다. 따라서 위계분석은 지적 기능으로 분류된 목표를 분석하는 데 사용된다. 위계분석을 하기 위해서는 먼저 학습 목적을 구성하는 과제들의 종합적인 목록을 기술하는 것으로 시작하는데, 구체적으로 다음과 같은 절차를 거치게 된다. 첫째, 학습자가 학습 목적을 성취하였을 때 수행하는 절차 및 단계를 검토하여 학습자가 그 목적을 달성하는 데 무리없이 학습이 진행될 수 있는지 확인한다. 둘째, 분석된 각 단계별로 이 단계를 학습하는 데 필수적인 기능이 무엇인가를 검토한다. 셋째, 각 단계에 필수적인 기능이나 지식을 최하위 수준의 지식까지 분석해 나간다. 넷째, 분석한 기능이나 지식을 위계적 또는 순서적으로 배열한다. 다섯째, 분석된 내용을 교과 전문가와 협의하여 정확성을 검토한다.
유비쿼터스 학습, 모바일학습, Ubiquitous Learning, Mobile Learning
유비쿼터스학습은 학습을 원하는 모든 사람들이 어떤 장소에서나 어느 시간에나 다양한 기관과 정보 제공 출처에 접근하여 다양한 표상 형태의 자원과 정보를 통해 학습하는 개별적이면서도 공동체적인 학습이다. 아직은 유비쿼터스학습이 매우 개념적인 수준에 머물고 있으나 이동적이고 편재적인(ubiquitous)컴퓨팅기술 즉, 유비쿼터스 컴퓨팅 기술의 일반적인 흐름과 맥을 같이 하면서 성장해 갈 것으로 기대되고 있다. 유비쿼터스 컴퓨팅은 '다양한 사람들이 내장형의 다양한 컴퓨터를 의식하지 않고 네트워크를 통해 이용하는 것'으로 정의된다. 궁극적으로 학습자는 오프라인 프로그램과 모바일 프로그램의 다양한 조합과 연계로 구성되는 학습환경에서 적시학습 (just-in-time learning)과 위치기반학습(location based learning)을 수행할 것이다.
유사성 오류, Similarity Error
평가자가 자기 자신을 지각하는 동일한 방법으로 다른 사람들을 평가할 때 발생한다. 즉 평가자가 자신과 유사하다고 인정되는 구성원들을 좋게 평가하는 오류이다. 가치관, 태도, 성격 등 평가자 자신에 대한 지각에 근거하여 타인에 대한 평가를 하게 된다. 예를 들면 자신이 적극적이라고 지각하는 평가자는 구성원들의 적극성을 파악하여 평가하게 되어 보다 높은 고과점수를 부여하게 된다. 따라서 평가자와 유사한 특성을 보이는 구성원들은 이익을 보지만 그렇지 못한 구성원들은 피해를 본다.
유의미학습, Meaningful Learning
유의미학습은 Ausubel에 의해 제안된 설명학습의 원리로서 새로운 학습과제가 학습자의 기존인지구조와 상호작용하여 기존의 인지구조 안으로 포섭되는 것을 말한다. 이와 반대로 기계적 학습은 학습자가 새로운 지식을 자기가 알고 있는 것(지식, 경험, 준비도)과 관련짓지 못하고 단지 맹목적으로 암기하려 할 때 일어난다. Ausubel은 학교에서 다루는 대부분의 학습과제들은 상호 계열성을 가지므로 먼저 학습된 지식들은 다음에 학습될 지식을 포섭(subsumption)하는 역할을 한다고 보았다. 즉 새로운 지식을 이해하고 해석하는 데에는 그 지식과 관련된 선행 지식을 참조 체제로 이용하게 된다. 유의미하게 학습된 과제는 기계적으로 학습된 과제보다 장기 기억 장치 속에 의미 있는 형태로 기억되고 학습에 소요되는 시간도 절약할 수 있으며 필요할 때 쉽게 재생될 수 있다.
유추 기법, Analogy
유추 기법은 의사 결정하고자 하는 문제와 전혀 다른 문제의 해를 찾아서 그 해를 의사 결정하고자 하는 문제에 적용함으로써 창의적이고 혁신적인 대안을 찾고자하는 기법이다. 예를 들어서 구성원의 생산성을 높이는 대안을 찾고자 할 때, 이와 관계가 없는 유치원 아이들이 학교를 좋아하게 하는 방법을 찾아서 구성원의 생산성을 높이는 문제와 연계시켜 아이디어를 찾는 방법이 한 예이다.
육하기법(의사결정 중 문제 분석 기법), 5Ws 1H Method
5Ws 1H Method 는 문제의 특성을 5W와 1H의 관점에서분석해서 문제의 원인을 찾아내는 기법이다. 이 기법은 문제의 특성을 who, what, where, when, why, how의 관점으로 나누어서 분석하기 때문에 체계적인 기법이다. 이 기법은 목표와 실제 결과간의 차이가 일어난 문제발견(problem detection)유형의 문제를 분석하는 데 유용하며, 문제 진단, 대안개발 및 대안선택의 여러 단계에서 활용될 수 있다. -고객의 불만 분석
-경영혁신의 실패 원인 분석
-생산성 저하 원인 분석
<적용단계>
1. 문제와 관련한 사람(who)에 대한 다양한 질문을 만든다.
2. 문제에 관련한 대상 및 사물(what)에 대한 다양한 질문을 만든다
. 3. 문제에 관련한 장소(where)에 대한 다양한 질문을 만든다.
4. 문제에 관련한 시간(when)에 대한 다양한 질문을 만든다.
5. 문제에 관련한 이유 및 원인(why)에 대한 다양한 질문을 만든다.
6. 문제에 관련한 얼마나, 어떻게(how)에 대한 다양한 질문을 만든다.
7. 이 같은 과정을 거쳐서 문제를 분석하고 정의한다.
의사결정 나무, Decision Tree
의사결정 나무는 어느 대안이 선택될 것인가라는 것과 일어날 수 있는 불확실한 상황 중에서 어떤 것이 실현되는가라는 것에 의해 여러 결과가 생긴다는 상황을 나뭇가지와 같은 모양으로 도시한 것이다. 의사결정 나무를 구성하는 요소에는 결정 나무의 골격이 되는 대안과 불확실한 상황, 결과로서의 이익 또는 손실, 불확실한 상황과 결과가 생기는 확률이 있다. 이들의 요소가 결정점과 불확실점으로 결합되어 의사결정 나무를 만들게 된다.
이러닝, e-learning
이러닝에서의 '이(e)'는 electronic 을 의미하고 '러닝(learning)'은 학습을 의미하는 것으로, 전기선을 연결하여 사용하는 학습매체, 즉 컴퓨터를 중심으로 CD-ROM, 인트라넷, 인터넷과 같은 네트워크가 매개체로서 작용하여 학습이 이루어지는 시스템을 의미한다고 할 수 있다. (Clark & Mayer, 2003). 하지만 이들 테크놀로지가 학습을 위해 우리에게 줄 수 있는 것은 기계의 성능 그 이상이 될 수 있다. Masie(2001)에 따르면 이러닝에서 "e"의 의미는 전기적인 의미 외에도, efficient (효율적인), effective(효과적인), engaging(참여하는), evolving(발전하는), exciting(흥미있는), experience(경험하는), extended(확장하는) 등 학습을 촉진하고 학습 활동을 강화할 수 있는 다양하고 폭넓은 의미를 가지고 있다고 한다. 이는 컴퓨터와 인터넷이 주는 특성을 바탕으로 학습자가 누릴 수 있는 이러닝의 장점이기도 하다.
이요인 이론, 두 요인 이론, Two-Factor Theory
동기유발이론 중 하나이다. 과거에는 직무만족과 불만족이란 동일한 차원에서 측정되는 심리적 특성이라 믿어져 왔었다. 그러나 허즈버그(Frederick Herzberg)에 의해 주장된 두 요인 이론 (two-factor theory, 이요인이론)은 직무에 대한 만족감을 느끼게 해 동기부여를 높이는 요인과 직무에 대한 불만족감을 느끼게 해 동기부여를 낮추는 요인이 동일하지 않다는 것이다. 이 때 직무만족을 통해 동기유발 정도를 높이는 요인을 동기요인(motivative factors) 라고 하며, 이는 성취감, 남으로부터의 인정, 책임감, 진취성, 승진 등 작업의 내용과 관련된 것을 말한다. 반면 직무불만족으로 인해 동기유발 정도를 낮추는 요인을 위생요인(hygiene factors)라고 하며, 이는 급여, 작업조건, 고용안정, 회사정책이나 경영방식 등 작업환경과 관련된 것을 말한다. 여기서 위생요인은 작업환경이 사람들이 불만족을 해소시키는 데 영향을 미칠 수 있지만 직무 만족을 가져다주지는 않는다. 두 가지 요인, 즉 직무만족을 가져오는 요인과 직무 불만족을 가져오는 요인이 서로 분리되어 있고 구별된다고 보았다. 그러므로 경영자는 이 두 가지 요인 모두를 관리해야 한다. 허즈버그 이론에 따르면 먼저 직무에 대한 불만족 요인을 제거하고 그리고 직무만족요인을 통해서 동기를 유발시켜야 성과가 높아질 수 있다.
인간관계론, Human Relation Theory
사회인적 인간관에 따라서 전개되는 이론으로, 과학적 관리법에 대한 비판과 반성에 의해서 대두되어 경영학의 새로운 시각을 가져왔다. 이러한 인간관계론이 등장한 이후에 인간에 대한 관심이 높아지고, 인간관계가 조직의 효율성에 커다란 영향을 미친다는 것이 명백해졌다.
인바스켓, 인트레이, In Basket, In Tray
미결함 속에 있는 각종 서류들을 주어진 시간 내에 처리하도록 하는 사례연구나 게임트레이닝의 한 방법이다. 때로는 서류들의 중요도, 우선도에 따라 처리해 가는 동안에 전화, 통신 등으로 각종 긴급한 상황을 새롭게 부과하여 의사결정능력을 기르고 태도변화 등을 꾀한다. 바스켓이란 관리자가 업무상 사용하는 결재상자인데, 연수에서는 관리자에게 적합한 의사결정의 연수기법을 가리키며, 달리 '인?트레이(In Tray)'라고도 말한다. 이 기법은 1952년 Princeton대학에서 교육의 효과 측정을 위하여 개발한 것으로서, 후에 사원연수의 기법으로도 효과가 있는 것으로 알려져 차차 확산되었다. 안건처리를 위한 토의법으로서 특정 관리자의 입장에 서서 바스켓에 있는 보고서나 전언(傳言), 편지, 신청서 등을 설정하여 시간 내에 필요한 처리를 결정해나간다. 요컨대, 일상적인 관리업무의 모의체험연습이다. 사례연구 형태로서 개인연구, 집단(group)연구, 전체토의의 순서로 진행되지만, 사례전체가 20~30개의 개별 안건인 것이 특색이다. 주로 관리자를 대상으로 한 문제해결과 의사결정연수 중에 행해지지만, 휴먼 어세스먼트(HA) 연수중에도 활용되고 있다.
인적자원개발, HRD : Human Resources Development
경영비전과 경영전략에 결부된 인재의 장기계획으로, 미래에 필요한 인적자원을 예측하고 그에 대한 적절한 채용, 충원, 선발, 훈련, 경력승진(Career Advancement), 조직과 직무의 설계 등을 계획하는 것을 가리킨다.
인적자원관리, HRM : Human Resource Management
모든 기업은 조직의 목적을 달성하기 위하여 물적자원, 정보적 자원, 인적자원을 획득·개발하여 환경의 니즈에 대응하고 이를 효율적으로 활용하여야 한다. HRM(인적자원관리)은 그 가운데에서 인적자원의 획득·개발에 관한 활동으로 '기업의 장래 인적자원의 수요를 예측하여, 기업전략의 실현에 필요한 인적자원을 확보하기 위하여 실시하는 일련의 활동'이라 정의한다. 구체적으로는, HRP(Human Resource Planning: 인적자원계획), HRD (Human Resource Development: 인적자원개발), HRU(Human Resource Utilization: 인적자원활용)라는 3가지 측면으로 성립되어 있지만, 채용·선발·배치부터 조직설계·개발, 교육·훈련까지를 포괄하는 광범위한 활동에 있어 종래의 인사관리의 틀을 넘어선, 보다 포괄적인 개념으로 주목받고 있다.
인적자원활용, HRU : Human Resource Utilization
인적자원을 조직 내에 배치하고 활용하는 것을 말한다. 여기에는 승진, 평가, 부서이동, 보상 이 포함되며, 인재의 현재능력과 가능성의 파악과 효율적 활용이 중요하다. 구체적으로는 업적관리와 처우, 배치와 rotation, 인사고과 등 주로 인사제도와 운영에 관련된 부분을 가리킨다.
인지기법(의사결정 중 문제 이해 기법), Appreciation Analysis
Appreciation Analysis 는 문제와 관련한 간단한 사실로부터 출발해서 이에 관련한 질문을 해 나가면서 문제를 이해하는 기법이다. 이 기법은 군대에서 상황분석을 할 때 널리 사용하는 기법으로서, 모든 문제는 다른 문제와 연계되어 있다는 가정 하에 끊임없이 질문을 통해서 새로운 사실, 원인, 결과 등을 찾아내는 기법이다. 이 기법은 새로운 문제나 불확실성이 높은 문제를 분석할 때 유용하다.
- 매출 감소에 대한 원인 분석
- 경쟁 제품에 대한 대응방안
- 정보시스템의 실패 원인 분석
- 해외시장의 정치적 변화에 대한 대응방안
<적용단계>
1. 문제와 관련한 하나의 사실로부터 출발한다.
2. 그 사실로부터 'so what(그래서)' 혹은 'why(왜)'라는 질문을 하면서 새로운 사실을 찾아내고 정보를 수집한다.
3. 질문에서 얻어진 새로운 사실이나 정보에 대해서 다시 'so what(그래서)', 'why(왜)'라는 질문을 계속 하면서 새로운 사실이나 정보를 얻어간다.
4. 이와 같은 과정을 통해서 문제에 대한 정보, 사실, 원인 대안 등을 찾아가면서 문제에 대한 이해를 높여간다.
인지부조화, Cognitive Dissonances
인지부조화란 페스틴저(Festinger)에 의해 제시된 이론으로, 개인은 자신의 믿음, 태도, 행동 등에 있어 일관성을 유지하려 한다는 요지이다. 즉, 한 개인의 행동이 자시의 믿음과 대치될 때 일관성을 유지하기 위해서 특정 행동에 대한 믿음이나 태도를 그 행동을 합리화 하는 쪽으로 바꾸게 된다는 뜻이다. 담배가 몸에 나쁘다는 것을 알고 있는 흡연자가 자꾸 자신의 흡연행위를 합리화하려는 태도변화가 좋은 예가 될 수 있다.
인지적/지각적 모델
이 모델은 인지심리학적인 측면에서 의사결정자의 정보처리능력의 한계와 지각적 오류 등에 초점을 맞춘다. 본 모델은 직관적 사고의 흐름을 대상으로 하기 때문에 전략적 의사결정자들이 갖는 인식의 한계를 이해하는 데 도움이 된다. 본 장의 다음 절에서 살펴보게 될 여러 가지 기법들을 활용하면 개인의 판단오류나 지각적 한계를 극복할 수 있다.
임파워먼트, Empowerment
문자 그대로 「힘(파워)을 북돋우다」「본래 지니고 있는 능력을 끌어내 권한을 주는 것」을 말한다. ①경영학에서는 현장에 재량을 위임하고 자주적이고 주체적인 체제 속에서 사람이나 조직의 의욕과 성과를 이끌어 내기 위한 「권한부여」「권한이양」의 의미로 이용된다. 그것으로 인해 고객 니즈에 대한 신속한 대응과 함께 멤버가 직접 의사결정에 참가 또는 관여했다는 충족감이 채워지게 된다. 단 현장에서 개선이나 변혁이 재빨리 정확하게 이루어지기 위해서는 전사 차원에서 일관된 사고가 정착되어야 한다는 점이 전제가 된다. ②젠더론이나 사회 복지 사업 등에서는 여성이나 장애우와 같은 약자의 본래 지니고 있는 능력을 개화 시켜 '유효한 힘'을 끌어내는 것을 목적으로 한다. 그것은 자기결정의 기회와 그것으로 인한 통어감(統御感)을 인간의 권리로 보는 입장에 서있다. 어느 경우라도 사회나 조직, 그룹 전체의 문제의식 공유와 중간의식의 고양으로 인해 새로운 비전이나 가치관을 형성하는 원동력을 창출해 낼 수 있다.
임프로세어, ImproShare
참여적 경영을 위한 수단으로 훼인(Metchell Fein)에 의해서 개발되었다. ImproShare(Improving productivity through Sharing)라는 말과 같이 구성원들의 업무생산성 향상을 도모하기 위한 것이다. 운영은 먼저 회사의 엔지니어링 그룹이나 과거의 자료를 통해 일정 기간의 표준생산기준을 설정한다. 그리고 생산기준 시간에 의해서 표준생산시간과 실제 생산시간과의 차이에서 발생되는 이득을 구성원과 조직이 50%씩 나누어 갖는다.
입력/출력 기법(의사결정 중 문제분석 기법), Input/Output
입력/출력 기법은 달성하고자 하는 목표 상태인 출력 요소와 사양을 설정하고, 초기 단계의 입력 요소들이 어떻게 변환되어서 목표 상태까지 도달하는 과정을 분석해서 문제를 분석하는 기법이다. 이 기법은 복잡하고 동적인 시스템의 다양한 구성 요소들의 관계를 분석할 때 유용하며, 입력 요소들은 원인이 될 수 있고, 출력 요소는 결과가 될 수 있기 때문에 입력/출력 분석 기법은 원인/결과 기법으로 볼 수 있다. 이 기법은 에너지 관련 설비를 설계하기 위해서 GE가 개발한 기법으로서 복잡한 시스템의 구조를 분석할 때 유용하다.
<적용 단계>
1. 최종 결과 요소를 결정
2. 초기 입력 요소를 결정
3. 결과 요소의 사양을 결정
4. 일 단계 결과를 결정
5. 이 단계 결과를 결정
6. 최종 상태까지 경로 분석